In der Beschaffung wird der Primärbedarf (verkäufliche Fertigware) vom Sekundärbedarf (Komponenten, Vormaterialien) und vom Tertiärbedarf (Betriebsmittel und Hilfsstoffe) unterschieden. Es empfiehlt sich, entsprechend dieser strikten Differenzierung die Beschaffung zu organisieren.
Für die Beschaffung von Bedarf für zu produzierende Ware empfiehlt sich ein deterministischer Ansatz, der die vorliegenden Kundenabrufe und einen Forecast künftiger Abrufe als Grundlage nutzt. Der Forecast wird sich auf Vergangenheitsdaten und Marktkenntnis stützen. Wenn eine solche deterministische Vorgehensweise unwirtschaftlich erscheint oder nicht umsetzbar sein sollte, können Sie stochastische Verfahren einsetzen, die allein die Information über vergangene Verbräuche nutzen. Eine Voraussetzung hierfür sind die Verfügbarkeit und die Auswertung dieser Datenbasis.
Liegen keine verwertbaren Vergangenheitsdaten vor oder können die Daten nicht in angemessener Weise ausgewertet werden, können Sie auf heuristische Verfahren ausweichen, d. h., Sie schätzen den Bedarf und nähern sich über Trial & Error an die Realität an.
Nur die Prozessbeteiligten der Fachabteilungen sind in der Lage, die richtigen und passenden Mitarbeiter, Maschinen, Materialien und Dienstleistungen zu definieren, zu benennen und zu erkennen, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Bei einer Beschaffungsentscheidung zwischen mehreren Alternativen sollten die Fachabteilungen in den definierten und dokumentierten Prozessen in die Kaufentscheidung eingebunden werden. Ein ähnlicher Effekt kann erzielt werden, wenn die Fachabteilungen funktionale und technische Anforderungen für die zu beschaffenden Ressourcen definieren. Idealerweise verknüpfen Sie diese beiden Maßnahmen. Achten Sie darauf, dass nicht allein der Einkaufspreis als Kriterium zur Beurteilung der Leistung Ihres Einkaufs herangezogen wird. Vielmehr sollten die Kriterien alle Auswirkungen von Einkaufs- und Beschaffungsaktivitäten auf Ihr gesamtes Geschäft und das Ihrer Kunden umfassen. Dazu zählen die Verfügbarkeit, die Verarbeitbarkeit, die Langlebigkeit und viele weitere Kriterien.
Zur Umsetzung eines abgestimmten Einkaufs- und Beschaffungsprozesses bietet sich die von Dr. Boysen entwickelte Methode CyberPractice an.
Beispiel: Ein großer Industriedienstleister für die Prozessindustrie mit sehr vielen kleinen Standorten hatte den kompletten Beschaffungsprozess über eine zentrale Einkaufsabteilung organisiert, die ausschließlich an den realisierten Einsparungen gemessen und entsprechend prämiert wurde.
Es kam zu Spannungen zwischen den Standorten und dem Einkauf, da die Vorgaben der operativen Mitarbeiter, die aus direkten Kundenanforderungen resultierten, in der Regel aus Kostengründen nicht eingehalten wurden. In direkter Folge traten nicht unerhebliche interne Reibungsverluste und Konflikte mit den Kunden in Hinblick auf Ausführung und Termineinhaltung der beauftragten Arbeiten auf, und die Kosten stiegen als direkte und indirekte Auswirkung.
Die Unternehmensleitung reagierte, schloss die zentrale Einkaufsabteilung und übertrug die Einkaufsverantwortung an die jeweiligen Standortverantwortlichen mit der Folge, dass zwar die Reklamationen der Kunden zurückgingen, die Ausgaben nun aber aufgrund der fehlenden Kostenkontrolle stark anstiegen und ein Überblick über die Einkaufsaktivitäten trotz des Einsatzes eines neuen ERP-Systems praktisch unmöglich wurde.
In dem Unternehmen führte dieses Pendeln zwischen Extremen in der Folge auch zu massiven Problemen im Rahmen der Zertifizierung des Qualitätsmanagements, da die Anforderungen mit der neuen Struktur des Einkaufsprozesses nicht in der Ablauforganisation abbildbar waren.