Management von Vertragsfristen

Wie stellen Sie eigentlich sicher, dass Sie keine Fristen versäumen, um Verträge zu kündigen oder nachzuverhandeln? Haben Sie ein zuverlässiges System installiert, das Sie im Management von Vertragsfristen unterstützt?

Beispiel: Ein Premiummöbelhersteller in Nordrhein-Westfalen stand vor dem Problem, dass sein Geschäftsvolumen seit vielen Jahren zurückging. Das früher einmal einzigartige Design und die hervorragende Verarbeitung und Präzision wurde inzwischen auch von italienischen und polnischen Möbelherstellern in Deutschland angeboten. Diese Möbelstücke waren aber zu Einzelhandelsverkaufspreisen im deutschen Markt, die nicht einmal die Materialkosten dieses Premiummöbelherstellers deckten. Auch die starke Marke konnte irgendwann die Preisdifferenz nicht mehr rechtfertigen.

In seiner Not der Unterauslastung entschied sich der Möbelhersteller, für eine andere Marke Möbel in Lohnfertigung zu produzieren. Programm für Programm wurde also in die Fertigung aufgenommen. Anlaufverluste wurden mit einer noch zu erfolgenden Lernkurve gerechtfertigt und akzeptiert. Nachdem aber fast ein Jahr später noch Verluste geschrieben wurden, begann das Controlling zu analysieren. Die Erkenntnis war ernüchternd. Je mehr Volumen produziert wurde, desto höher waren auch perspektivisch die zu erwartenden Verluste.

Es wäre besser, die Mitarbeiter ohne Beschäftigung weiterzubezahlen als zu produzieren. Ein Preisgespräch mit dem Auftraggeber für die Lohnfertigung war unvermeidlich. Der gültige Vertrag sah eine Frist für eine Nachverhandlung vor. Aber diese Frist verstrich unbemerkt, und der Möbelhersteller war nun für eine weitere lange Periode an die vereinbarten Preise gebunden.

In manchen Fällen verdienen Kunden ihr Geld vor allem mit ihrem ausgeklügelten Vertragsmanagement. Das ist oft der Fall, wenn Kunden eine deutlich stärkere Marktmacht haben als ihre Lieferanten.

Beispiel: In der petrochemischen Industrie, in der Rohöl durch Reinigung und Destillation in verschiedene Fraktionen (Benzin, Diesel, Kerosin, Heizöl, Schweröl) überführt wird, ist es zyklisch notwendig, alle Anlagen zu überprüfen und verschlissene Bauteile (Pumpen, Leitungen, Schieber und Ventile, Wärmetauscher, Kolonnen etc.) zu ersetzen. Für viele Prüfungen ist eine Demontage erforderlich, so dass es sich bewährt hat, einzelne Anlagen für einen geplanten Zeitraum abzustellen und sie unter höchsten Sicherheitsvorkehrungen komplett zu überholen (Turnaround-Projekte). Bei solchen Gelegenheiten werden auch Verbesserungen umgesetzt oder die Anlagen auf die Produktion anderer Produkte umgestellt.

Für diese Arbeiten setzen die Raffinerien externe Industriedienstleister ein, mit denen sie Verträge abschließen, die mehrere hundert Seiten umfassen. In diesen Verträgen spezifizieren die Ölkonzerne alle Bedingungen. In der Kalkulation liegen viele Fallstricke, weil die tatsächlichen Verhältnisse vor Ort ja erst während der Projektausführung offensichtlich werden. Die Verträge enthalten empfindliche Penalty-Zahlungen für Abweichungen von vereinbarten Terminen und Qualitäten und Verletzungen der Sicherheitsvorschriften. Industriedienstleister können gut verdienen, können aber auch massiv Geld verlieren, wenn irgendein Detail aus dem Ruder läuft. Wenn vereinbarte Vertragsinhalte von Industriedienstleistern nicht zu 100% in die Projektumsetzung überführt werden, kann es sie in den Ruin führen.

In dieser Branche zeigen sich drei wichtige Aspekte ganz besonders: Erstens müssen Sie höchste Aufmerksamkeit auf die Vertragsgestaltung legen. Dabei sind erhebliche Vorleistungen zu erbringen. Überlassen Sie diese Phase nicht unerfahrenen Mitarbeitern. Prüfen Sie in mehreren Schleifen jedes Detail. Zweitens muss der Vertrag dem Projektleiter, jedem Bauleiter und jedem Team-Leiter, der in die Projektumsetzung eingebunden wird, „auswendig“ bekannt sein. Drittens sind gerade solche Projekte mit höchster Achtsamkeit umzusetzen, um alle Risiken zu antizipieren und aktiv zu managen.

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