Kostensenkung in der Produktion

Die Produktion von Sachgütern, Dienstleistungen und Rechten ist in vielen Unternehmen der zentrale, wertschöpfende Kernprozess. Eines der Kernziele der gesamten Organisation muss es daher sein, diesen Kernprozess der Produktion möglichst kostengünstig, störungsfrei und gleichmäßig ablaufen zu lassen. Dafür müssen unterstützende Prozesse auf die Optimierung des Kernprozesses ausgerichtet werden.

Dieses Ziel erreichen Sie am besten, wenn sich die Auslastung der Produktionskapazitäten auf gleichmäßig hohem Niveau befindet und die benötigten Arbeitskräfte, Betriebsmittel und Rohstoffe zur richtigen Zeit in ausreichender Menge und in einem angemessenen Zustand zur Verfügung stehen. Dies setzt eine vollständige und eindeutige Spezifikation der zu produzierenden Artikel, eine sorgfältige Arbeitsvorbereitung und eine angemessene Fertigungsplanung voraus.

Chancen und Risiken der Kostensenkung in der Produktion

Die Senkung der Produktionskosten ist ein wichtiger Aspekt für jedes produzierende Unternehmen, da sie die Gewinnspannen erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit steigern kann. Eine Senkung der Kosten kann auf verschiedene Arten erfolgen, wie beispielsweise durch den Einsatz effizienterer Technologien, die Planung von Produktionsverbünden, die Automatisierung von Arbeitsprozessen oder den Einkauf von Rohstoffen zu niedrigeren Preisen. Durch diese Maßnahmen können Unternehmen nicht nur ihre Margen erhöhen, sondern auch wettbewerbsfähiger anbieten, um den Absatz zu steigern und dadurch den Ertrag zu verbessern.

Allerdings birgt die Kostensenkung auch Risiken. Eine allzu starke Fokussierung auf Kosteneinsparungen kann dazu führen, dass Unternehmen an Qualität und Kundenzufriedenheit einbüßen. Mitarbeiter können entlassen oder unterbezahlt werden, was die Motivation und Arbeitsmoral senkt. Wenn die Produktqualität unter der Kostensenkung leidet, können Kunden abspringen und negative Bewertungen verbreiten, was dem Ruf des Unternehmens schaden kann.

Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen bei der Kostensenkung in der Fertigung eine ausgewogene und nachhaltige Strategie verfolgen, die sowohl auf sinnvolle Kosteneinsparungen als auch auf Qualität und Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist. Wenn die Kostensenkungen mit einem Fokus auf die Verbesserung der Prozesse und der Mitarbeiterzufriedenheit einhergehen, können Unternehmen langfristig erfolgreicher sein und sowohl ihre Gewinnspannen als auch ihre Kundenzufriedenheit steigern.

Was beeinflusst die Kosten der Produktion?

Die Produktionskosten umfassen die Kosten für Maschinen und Anlagen und die Vormaterial-, Lagerhaltungs- und Verpackungskosten ebenso wie die Kosten für das an der Produktion beteiligte direkte und indirekte Personal.

Zu den Bestandteilen, die die Kosten in der Produktion ausmachen, gehören insbesondere folgende:

  • Personal: Gehälter, Löhne, Sozialleistungen und andere Arbeitskosten für die Beschäftigten in der Produktion
  • Material: Rohstoffe, Halbfertigprodukte, zugekaufte Standardartikel, Komponenten sowie Hilfs- und Betriebsstoffe
  • Maschinen, Anlagen und Ausrüstung: Produktionsmaschinen, Werkzeuge und Hilfsgeräte sowie deren Betriebsmittel, Wartung und Instandhaltung
  • Energiekosten: Strom, Gas und sonstige Energieträger, die für den Betrieb der Maschinen und Anlagen in der Produktion benötigt werden
  • Verpackungsmaterialien: Verpackungen und Versandmaterialien, die für den Transport der Waren zu Kunden notwendig sind
  • Transportkosten: Versand der Produkte an Kunden oder Zwischenhändler
  • Versicherungen: Versicherungen gegen Schäden durch Feuer, Wasser und Diebstahl, aber auch eine Produkthaftpflichtversicherung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in die Produktion von Waren verschiedene Ressourcen einfließen, die Kosten verursachen. Die Kostenpositionen sind aber nicht unabhängig voneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig.

Beispielsweise kann günstig eingekauftes Vormaterial in der Fertigung schwierig zu verarbeiten sein, den Zeitaufwand und den Ausschuss ansteigen lassen und den in der Beschaffung erzielten Preisvorteil mehr als zunichtemachen. Ein bewusster, strategisch angelegter und ausgewogener Umgang mit den Produktionsressourcen kann zur Ertragsoptimierung beitragen. Dies sollte bei der Kostensenkung in der Produktion bedacht werden.

10 Maßnahmen zur effektiven Kostensenkung in der Fertigung

01. Das richtige Fertigungsverfahren auswählen

Ein sich ändernder Markt, neue Kundenbedürfnisse oder technische Innovationen können dazu führen, dass ein neues Fertigungsverfahren deutliche Vorteile in der Fertigung bringen kann. Es kann also durchaus Sinn machen, sich zwecks Kostensenkung in der Produktion einmal die vergangenen Entscheidungen zu hinterfragen – und womöglich ein Fertigungsverfahren auszuwählen, das effizienter funktioniert.

Das Fertigungsverfahren umzustellen, kann aber ein komplizierter Prozess sein. Deshalb gehen viele Unternehmen diesen wichtigen Faktor in der Produktion ungern an. Das führt mitunter dazu, dass tradierte Fertigungsverfahren zum Einsatz kommen und sich Routinen einschleichen, die nicht optimal sind.

02. Fertigungsmanagement: Die Fertigung kostengünstig organisieren

Liegt die Steuerung der Fertigung in Ihrem Unternehmen in den Händen des Vertriebs-Teams? Gehen Impulse vom Vertrieb direkt und ungefiltert in die Produktionsplanungen ein, die dann, meist ohne die spezifischen Besonderheiten zu berücksichtigen, umgesetzt werden müssen? Dann haben Sie Optimierungspotenzial.

Die Qualität des Fertigungsmanagements wird von anderen betrieblichen Funktionen maßgeblich beeinflusst. Deshalb muss das Fertigungsmanagement als eine ganzheitliche Managementaufgabe wahrgenommen werden. Skills in der Außenführung und ein ganzheitlicher, vernetzter Ansatz sind grundlegend.

Für das Fertigungsmanagement bieten sich verschiedene bewährte Methoden an. Hervorzuheben sind das Konzept des Lean-Managements, die Wertstromanalyse und das 5S-Konzept. Richtig eingesetzt, können diese Methoden dazu führen, dass Sie durch erfolgreiches Fertigungsmanagement die Kosten effektiv senken können.

03. Den Materialfluss optimieren

Der Materialfluss innerhalb einer Organisation ist wie der Blutkreislauf in einem Körper. Nur wenn alle Gefäße und Organe zusammenarbeiten, bleibt das gesamte System stabil. Entsprechend wichtig ist es, dass Sie den Materialfluss zwecks Kostenoptimierung in der Fertigung ganzheitlich betrachten.

Optimierungspotenzial besteht immer dann, wenn sich Lagerbestände anhäufen oder Materialien fehlen. Denn sowohl ein volles Lager als auch unfreiwilliger Produktionsstillstand kosten Sie unnötig Geld.

Wichtig ist bei der Optimierung des Materialflusses, dass Sie stets die Auswirkung auf andere Unternehmensteile im Blick behalten. Denn letztlich hängen bei produzierenden Unternehmen die verschiedenen Abteilungen wie Produktion, Vertrieb und Management eng miteinander zusammen. Nur ein ganzheitlicher Ansatz zur Kostensenkung kann erfolgreich funktionieren.

04. Eine passende Standortstrategie für die Produktion finden

Bezüglich der Kosten in der Produktion ist nicht nur relevant, was wie hergestellt wird, sondern auch wo diese Fertigungsschritte ausgeführt werden. In jedem Fall ist es sinnvoll, darüber nachzudenken, welcher Standort sich für die Fertigung am besten eignet. Mit jedem möglichen Standort auf der Welt sind Vor- und Nachteile verbunden, die gegeneinander abgewogen werden sollten. Einen Niedriglohnstandort zu wählen oder einen Standort, an dem die Energiekosten günstig sind, mag auf den ersten Blick verlockend wirken. Denken Sie aber auch an Kriterien wie Materialtransportkosten, die politische Stabilität und das Engagement der Mitarbeiter.

Wenn Sie mit Ihrer neuen Fertigung nicht „auf der grünen Wiese“ starten, sondern die Fertigung bereits an einem bestehenden Standort betreiben, müssen die Verlagerungskosten in die Abwägung zusätzlich einfließen. Denken Sie dabei nicht nur an die Verlagerung von Maschinen und Anlagen und Abfindungs- und Rekrutierungskosten, sondern auch an den Abfluss von Expertise und Erfahrung und daran, dass Sie eingespielte und funktionierende Geschäftsprozesse bei einer Verlagerung aufgeben. Denken Sie auch an die Übergangsphase ohne Produktions-Output, bis am neuen Standort alles wieder einigermaßen rund läuft, und an die Lernkurve, die Sie am neuen Standort durchlaufen müssen, um zu einem akzeptablen Effizienz- und Qualitätsniveau zu gelangen.

Wenn Sie eine Unternehmensgruppe mit mehreren produzierenden Standorten betreiben, macht es Sinn, sich mit einer Standortstrategie zu beschäftigen. Beispielsweise kann es sich lohnen, ähnliche Fertigungsprozesse an einem Standort zu bündeln und Standorte auf bestimmte Fertigungsverfahren oder die Produktion bestimmter Artikelgruppen zu spezialisieren. Andererseits würden Sie damit die Möglichkeit eines Alternativstandorts für den Fall eines Desasters aufgeben (Disaster-Recovery-Plan).

Durch eine Standortverlagerung oder eine Zusammenlegung von Produktionsstandorten können langfristig durchaus strategische und operative Vorteile erschlossen werden, aber die Entscheidung hat auch ihren Preis und kann sogar völlig unvernünftig sein. Entscheidend ist u. a. die unternehmerische Zielsetzung: Wenn im Vordergrund steht, eine saubere Standortstrategie umzusetzen, kann das den Unternehmenswert in einem Maß steigern, das die Kosten für die Umsetzung einer Standortverlagerung oder -zusammenführung deutlich übertrifft. Wenn es darum geht, kurzfristig den Ertrag und die Liquidität zu verbessern, empfiehlt sich eine Standortverlagerung oder eine Zusammenlegung produzierender Standorte i. d. R. nicht.

05. Prozesse optimieren und automatisieren

Alle erfolgreichen produzierenden Unternehmen haben eins gemeinsam: Die Prozesse sind genau aufeinander abgestimmt. Denn nur, wenn alle Einzelprozesse in einem großen Ganzen perfekt ineinandergreifen, läuft die Fertigung effizient ab.

Für die Kostensenkung in der Produktion bedeutet das: Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Prozesse optimiert sind. Eine zu geringe Auftragslage kann z. B. zu einer Überproduktion führen, wodurch die Produktion pausieren muss. Andersherum führt eine übermäßige Auftragslage bei zu geringer Produktion zu internen Problemen und womöglich Schwierigkeiten mit der Kundschaft.

Es kann auch sinnvoll sein, Prozesse zu automatisieren. Dabei geht es nicht ausschließlich darum, Mitarbeiter in der Produktion durch Maschinen zu ersetzen. Vielmehr geht es auch um die Automatisierung des Anfragenmanagements und der Angebotserstellung.

06. Verpackungs- und Versandkosten senken

Verpackung und Versand spielen in der Produktion eine große Rolle. Es sind Kostenpunkte, die immer wieder anfallen – und deshalb ein guter Ansatzpunkt, um Kostensenkung in der Fertigung zu betreiben. Möglichkeiten dafür sind z. B.:

  • Preis- und Konditionsverhandlungen mit Verpackungslieferant,
  • die Verwendung materialsparender Verpackung,
  • die Optimierung des Bestellzyklus,
  • die Organisation des Versands mit weniger Einzelsendungen
  • und Lieferantenwechsel.

Darüber hinaus gibt es noch weitere Ansatzpunkte, um die Verpackungs- und Versandkosten zu senken. Nehmen Sie sich also die Zeit, um zu reflektieren, an welchen Stellschrauben Sie hier zielführend drehen können.

07. Lagerbestände reduzieren

Ein volles Lager kostet Geld, ein leeres Lager aber auch. Viele Unternehmen haben Potenzial, die Lagerbestände zu optimieren, was in den meisten Fällen eine Reduktion bedeutet. Denn oftmals werden Rohstoffe, Vormaterialien oder Fertigware in zu großen Mengen eingekauft bzw. vorbereitet und nehmen dann vor allem teuren Platz und Liquidität in Anspruch. Unverkaufte Fertigware ist gebundene Liquidität, die Sie freisetzen können.

Um die Kosten Ihrer Fertigung zu senken, können Sie also gezielt den Lagerplatz reduzieren. Denkbar wäre dafür beispielsweise eine just-in-time-Arbeitsweise, bei der Materialien passend geliefert und Fertigware zeitnah produziert wird. Dabei müssen Sie allerdings darauf achten, dass Ihre Produktionskapazität auch bei starker Auftragslage problemlos mithalten kann.

Insgesamt ist es eine sinnvolle Maßnahme, die Lagerbestände zu reduzieren. Dabei gilt die Faustformel: Reduzieren Sie die gelagerten Waren so weit wie möglich, und lagern Sie nur so viel wie nötig. Das richtige Maß dafür zu treffen, ist jedoch eine Optimierungsleistung für sich.

08. Personalkosten in der Produktion optimieren

Personal kostet Geld. Je mehr Menschen an einem Fertigungsschritt beteiligt sind, desto höher sind die Kosten der Produktion. Die naheliegende Antwort lautet natürlich: Personal abbauen. Das kann jedoch nur bedingt eine Lösung sein.

Natürlich können Sie z. B. durch den Einsatz von innovativen Maschinen die Personalkosten und somit die Kosten Ihrer Fertigung reduzieren. Allerdings kann die Streichung von Stellen auch die Motivation der verbleibenden Belegschaft senken und sich somit negativ auswirken.

Personalkosten können auch durch eine höhere Effizienz der Mitarbeiter und eine höhere Produktivität relativiert werden. Das kann durch eine wertschätzende Führung, eine zweckmäßige Arbeitsorganisation, relevante Schulungen und ein angenehmeres Arbeitsklima erreicht werden. Auch die Reduzierung von Arbeitsunfällen und -ausfällen wirkt sich positiv auf die Produktivität und die Personalkosten aus. Geeignete Beiträge zur Arbeitssicherheit können deshalb unter dem Strich auch Kosten sparen.

Denken Sie also bei den Personalkosten nicht allein an die Streichung von Stellen, sondern prüfen Sie genau, welche Faktoren Ihr Unternehmen zum Erfolg führen. 

09. Kooperationen einbeziehen

Sie müssen als Unternehmen nicht alles selbst machen. Es ist in der Produktion durchaus üblich, sich Halbfertigwaren liefern zu lassen, die sich hausintern nur aufwändig produzieren lassen, und diese weiterzuverarbeiten. Hier bieten Kooperationen die Chance, eine Kostenreduzierung im Produktionsprozess umzusetzen.

Wichtig ist dabei die Unterscheidung von Lieferanten und Kooperationspartnern. Während Lieferanten lediglich ein Produkt anliefern, sind Kooperationspartner tiefer in die gesamte Wertschöpfung eingebunden. Es handelt sich um eine gemeinsam erstellte Leistung.

Hier bietet sich für Sie die Möglichkeit, auf das Know-how von Unternehmen zuzugreifen, die womöglich erfahrener und effizienter in einem bestimmten Produktionsschritt sind und sich spezifisch auf die Anforderungen Ihrer finalen Produkte einstellen können.

Vielleicht haben Sie auch einfach nicht die nötige Kapazität, um Ihre Produktpalette aus eigener Kraft zu erweitern und gehen deshalb eine Partnerschaft ein. Letztlich ist es für eine fruchtbare Kooperation wichtig, dass beide Seiten davon profitieren und ein wirklich gemeinschaftliches Arbeiten entsteht.

10. Innovationen schaffen

In einer vernetzten Welt, in der technologischer Fortschritt von mehreren Branchen aufgenommen werden kann, besteht geradezu ein Innovationsdruck. Das wirkt sich auch auf die Produktion in Unternehmen aus. Innovationen können völlig neue Gestaltungsmöglichkeiten erschließen, können aber auch Wachstumsmöglichkeiten bieten und Produktionskosten senken.

Beispiel: Mit dem Verfahren des 3D-Drucks können geometrische Formen aufgebaut werden, die sich mit spanabhebenden Verfahren gar nicht herstellen lassen, beispielsweise Hohlkörper, die aus jugendstil-artigen Streben bestehen. In jedem Fall verursacht der 3D-Druck solcher geometrischer Körper nicht einmal ansatzweise den Materialeinsatz, den spanabhebende Verfahren verursachen würden. Vielleicht ließe sich ein solcher Körper gießen, doch die Kosten für die Formherstellung und den Abguss wären voraussichtlich um ein Vielfaches größer als die Kosten für ein Datenmodell, das dem 3D-Druck zugrunde liegt.

Innovationen beziehen sich aber nicht nur auf Produkte, sondern lassen sich durchaus auch auf Prozesse und Systeme beziehen.

Ein Beispiel einer Prozessinnovation ist die Umsetzung eines mit dem ERP-System und der Fertigungsplanung verknüpften web-basierten Produktkonfigurators, der Kunden zur Spezifikation und Bestellung ihrer Produkte zur Verfügung gestellt werden kann. Mit einem solchen Produktkonfigurator profitiert ein produzierendes Unternehmen nicht nur von einer größeren Reichweite und idealerweise einem höheren Auftragseingang, sondern auch von einer Entlastung des Vertriebs-Teams.

Für die Kostensenkung in der Produktion ist es wichtig, immer nach interessanten Materialien Ausschau zu halten, neue Fertigungsverfahren zu suchen und die Fertigungsprozesse regelmäßig auf bedeutendes Verbesserungspotenzial zu prüfen. Bei Innovationen geht es nicht um Ansätze für inkrementelle Verbesserungen, sondern um bedeutende neue Schritte, die völlig andere Möglichkeiten erschließen lassen. Die Materialien die Verfahren und die Prozessansätze müssen aber nicht völlig neu sein; sie sollten in Bezug auf ihre Anwendung im Unternehmen neu sein. Deshalb lohnt sich immer ein neugieriger Blick in ganz andere Branchen, weil hier Inspirationen für die eigene Produktion gewonnen werden können. Sorgen Sie für einen funktionierenden Innovationsprozess im Unternehmen und animieren Sie Ihre Mitarbeiter, solche Inspirationen aufzunehmen und sie in den Innovationsprozess des Unternehmens einzubringen. Schicken Sie Ihre Mitarbeiter zu Fachmessen und lassen Sie sie Betriebe besichtigen, wann immer die Möglichkeit dazu besteht. Ein Engagement in Fach- und Branchenverbänden ist hilfreich, um solche Gelegenheiten zu bekommen.

Innovationen sind ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie stärken die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und können dazu beitragen, die Kosten zu senken und gleichzeitig die Rentabilität zu verbessern.

Praxisbeispiele: zwei Beispiele der Kostensenkung

Hersteller von Metallkomponenten: erfolgreiche Entkopplung der Produktion vom Vertrieb

Ein Unternehmen, das Gleitlager herstellt, hatte die Konzernvorgabe, jeden Monatsabschluss zu optimieren. Diese Vorgabe, die grundsätzlich nicht falsch ist, hat im Unternehmen zu einem kurzfristigen Denken und Handeln geführt. Vormaterial wurde just-in-time bestellt. Das führte dazu, dass das benötigte Material oft nicht rechtzeitig verfügbar war. Entsprechend oft mussten Produktionsverbünde unterbrochen werden. Hohe Rüstzeiten entzogen der Fertigung Kapazität. Zum Monatsende musste regelmäßig kurzfristig „noch Umsatz gemacht“ werden. Dazu wurden weitere Serien unterbrochen, wenn die Produkte nicht im selben Monat verkauft werden konnten. Stattdessen wurden Kunden kontaktiert, die einwilligten, Aufträge vorzuziehen. Zwar wurde der Planumsatz in der Regel erreicht, aber die Kapazität, der Ertrag und die Motivation der Belegschaft litten unter den Umplanungen. Zu Beginn des Folgemonats fiel die Fertigung regelmäßig in ein Loch, weil Material fehlte und Überstunden abgebaut wurden. Der Fertigungs-Output oszillierte stark in einem monatlichen Zyklus.

In Abstimmung mit der Konzernführung wurde die Arbeitsweise umgestellt. Es wurde in Kauf genommen, dass ein Monat mit einem geringeren Umsatz abgeschlossen würde, dafür aber die stimmige Planung nicht unterbrochen würde. Auch höhere Lagerbestände wurden akzeptiert und angelegt und Konsignationsvereinbarungen mit Lieferanten getroffen, um geplante Fertigungsläufe tatsächlich umzusetzen.

Die Umstellung erforderte auch vom Vertrieb eine große Disziplin. Aber nach nur wenigen Wochen spielte sich eine ruhige Arbeitsweise in der Fertigung ein, die dem gesamten Unternehmen zu Gute kam. Die Umsätze stabilisierten sich auf höherem Niveau als vor der Umstellung, und die Rentabilität konnte deutlich gesteigert werden. Die Konzernführung, der die bisherigen Probleme gar nicht bewusst waren, war von der Steigerung begeistert, und die Belegschaft profitierte fortan von erheblich weniger Stress.

Metallbearbeitung: Falsche Entscheidungen zur Kostensenkung

Die Fertigung eines Unternehmens in der spanenden Metallbearbeitung war auf die effiziente Produktion von Komponenten in großen und sehr großen Serien ausgelegt. Die Anlagen waren auf Serienfertigung spezialisiert. Die produzierten Artikel wurden zwischengelagert und ab Lager abrufweise verkauft.

Diese Arbeitsweise verlangte eine große Kapitalbindung. Als der Cash in einer schwierigen Marktphase knapp wurde, wies die Geschäftsführung die Produktionsplanung dazu an, nur noch Kundenaufträge und geringere Mengen nach einem kurzfristigen Forecast zu produzieren.

Wesentliche Lagermengen wurden abverkauft, und die Liquidität verbesserte sich tatsächlich, aber das war nur der erste Teil der Geschichte. Um Kundenabrufe bedienen zu können, nahmen nun die Umbau- und Rüstvorgänge an den Anlagen massiv zu. In unmittelbarer Folge stieg der Anteil der Rüstzeiten an den Gesamtzeiten, es fiel deutlich mehr Anlaufausschuss an und die Mitarbeiterzufriedenheit in der Fertigung litt. Der Krankenstand stieg und die Produktivität und die Effizienz der Produktionsmittel sanken dramatisch. Der Versuch einer Ergebnisverbesserung mündete in einer massiven Verschlechterung. Bald war die kurzfristig gewonnene Liquidität wieder verbraucht. Der Druck auf die Fertigung nahm laufend zu, ohne dass sich die Resultate verbesserten. Das Unternehmen lief in die Insolvenz.

Fazit: So schöpfen Sie Kosteneinsparungspotenziale in der Produktion richtig aus

Um Kostenpotenziale in der Produktion richtig auszuschöpfen, ist es essenziell, den gesamten Geschäftsprozess im Unternehmen gut zu verstehen. Abhängig vom Geschäftsprozess können sinnvolle Fertigungsverfahren ausgewählt werden bzw. die Produktion Schritt für Schritt zu sinnvollen Fertigungsverfahren geführt werden. Entscheidend für das Erreichen wirksamer Kosteneinsparungen in der Produktion ist das Verständnis der wesentlichen Faktoren, die die Produktionsleistung und die Produktionskosten beeinflussen. Diese liegen in der Regel außerhalb der Produktion, und zwar im Produktmanagement, in der Produktentwicklung, im Vertrieb, in der Fertigungsplanung und -steuerung sowie in der Arbeitsvorbereitung. Alle Vorgänge müssen gut auf einen Rundlauf in der Produktion abgestimmt werden. Weiteren maßgeblichen Einfluss auf die Güte der Produktion haben der Materialfluss und die Qualität des Lagerbestandes.

Möchte man grundsätzlichere Fragen zur Optimierung der Kosten in der Produktion zulassen, bietet sich eine fundierte Standortstrategie an. Alternativen wie eine Standortverlagerung oder eine Zusammenführung bestehender Standorte sowie die Frage nach der Ausrichtung der Standorte sollten sorgfältig analysiert werden. Die Kosten und die Risiken, die mit einer Übergangszeit verbunden sind, dürfen nicht unterschätzt werden.

Ganz wichtig ist die Prozessoptimierung. Ein durchgehend konzipierter Produktionsprozess, der die vorgelagerten Leistungen des Einkaufs, der Fertigungsplanung und -steuerung und der Arbeitsvorbereitung einbezieht, ist der Kern. Ein ausgewogenes Konzept zur Standardisierung, zur Optimierung der Fertigungsschritte und zur Automatisierung kann zur Kosteneinsparung in der Produktion beitragen.

Außerdem können in den meisten Unternehmen vermeintliche Randbereiche, wie die Verpackung und der Transport, so optimiert werden, dass sie einen spürbaren positiven Effekt auf die Kosten und auf den Unternehmensertrag haben.

Ebenso können in den meisten Unternehmen die Lagerbestände in einer Weise optimiert werden, dass nicht nur Liquidität und Lagerfläche freigesetzt werden, sondern die Zusammensetzung der Artikel, die gelagert werden, die Produktion besser unterstützt.

Eine Senkung der Personalkosten ist dann unumgänglich, wenn das Personal in der Produktion auf absehbare Zeit nicht ausgelastet werden kann. In diesem Fall sollte beherzt gekürzt werden, ggf. durch Einsatz eines Interessenausgleichs und eines Sozialplans. Ist die Situation anders gelagert, sollte eher an der Steigerung der Produktivität des Personals gearbeitet werden. In komplexen Geschäftsprozessen steigt der Aufwand zur Koordination und für das Projektmanagement berechtigterweise an. Personalkosten zur Verwaltung sollten hingegen immer kritisch betrachtet werden. Statt eigene Ressourcen und Fähigkeiten aufzubauen, bieten sich als Alternative Kooperationen an, die Möglichkeiten erschließen lassen, Flexibilität geben sowie Risiken und Kosten begrenzen.Schließlich bieten sich Innovationen an, um Kosten in der Produktion zu senken. Mit neuen Materialien, Verfahren und Prozessen können in der Produktion Kosteneinsparpotenziale realisiert und völlig neue Produkteigenschaften erreicht werden, die zu neuen Anwendungen und Teilmärkten führen können.

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