Ertragssteigerung in der wirtschaftlichen Krise

Woran erkennt man eine wirtschaftliche Krise?

Unternehmenskrisen treten oft schleichend ein. Wenn sich solche sich schleichend entwickelnden zeigen, haben sie „unter der Oberfläche“ bereits Wurzeln geschlagen. Achten Sie deshalb darauf, ob Ihre Organisation noch gut in ihr wirtschaftliches Umfeld eingebettet ist. Haben sich wesentliche Merkmale Ihrer Zielmärkte verändert? Greift Ihre Unternehmensstrategie noch? Treffen die Leistungen Ihrer Organisation noch auf natürliche Nachfrage treffen oder müssen Sie Ihre Leistungen zunehmend mit erheblichem Vertriebsaufwand „in den Markt drücken“? Erkennen Sie gegebenenfalls strukturelle Probleme in Ihrer Organisation?

Ein einfaches und wirkungsvolles Mittel: Nehmen Sie in Ihr operatives Controlling die Auftragseingänge mit ihren kalkulierten Deckungsbeiträgen auf und führen Sie die Entwicklung des Auftragsbestandes und seiner Deckungsbeiträge als ein wesentliches Controlling-Instrument, um eine wirtschaftliche Krise früh heraufziehen zu sehen. Nehmen Sie Warnzeichen, die sich abzeichnen, ernst und leiten Sie unmittelbar wirkungsvolle Maßnahmen ein.

Wie entsteht Ertrag?

Von Brutto-Umsatzerlösen zu Netto-Umsatzerlösen

Jede Quelle für finanzwirtschaftlichen Ertrag ist der Absatz von Leistungen, der zu den Brutto-Umsatzerlösen führt (Menge multipliziert mit Preis), die sogenannte Top-Line. Mit „Brutto“ sind die Erlöse vor Skonti und Boni an Kunden gemeint. Subtrahieren wir Skonti und Boni von den Brutto-Umsatzerlösen, erhalten wir die Netto-Umsatzerlöse, mit denen die Organisation arbeiten kann.

Suchen Sie gezielt nach Möglichkeiten zur Absatz- und Umsatzsteigerung. Je nach Markt- und Unternehmenssituation kann es durchaus wirtschaftlich vernünftig sein, Aufträge zu Preisen anzunehmen, die die Overhead-Kosten nur teilweise decken, solange alle variablen Kosten gedeckt sind. Solche Aufträge liefern zusätzliche Deckungsbeiträge und helfen der Organisation. Allerdings besteht in der Automobilindustrie und im Geschäft mit Discountern die Gefahr, dass solche Aufträge schleichend einen Großteil Ihrer Kapazität auslasten. Was zunächst verlockend wirkt, entfaltet eine hohe Abhängigkeit von wenigen Kunden und verhindert die Rentabilität. Nicht selten behalten sich solche Kunden sogar vor, das Material beizustellen und machen Sie quasi zu einem transparenten Lohnfertiger.

Rohertrag

Nach Abzug der Materialaufwendungen gelangen wir zum Rohertrag, der ersten wichtigen Ertragsgröße. Der Rohertrag steht Ihrer Organisation zur Verfügung, um die Kosten für alle wirtschaftlichen Aktivitäten zu decken. Die wesentlichen Stellschrauben für den Rohertrag sind die Absatzmenge, die Nettoerlöse und die Materialaufwendungen. Diese Hebel werden im Vertrieb und im Einkauf bewegt. Je größer das Absatzvolumen und je standardisierter die Marktleistungen angelegt sind, desto größer wird Ihr Einfluss auf die Beschaffungspreise für Rohstoffe, Vormaterial bzw. Handelsware sein. Erfolgversprechend ist eine ganzheitliche Ertragssteigerung.

Unternehmensertrag und Ertragsbegriffe

Auf dem Weg vom Rohertrag zum Unternehmensertrag geht es um effizientes Wirtschaften. Hinterfragen Sie immer wieder, welche Aktivitäten Sie wirklich benötigen, um Ihr Geschäft auszuführen. Sie werden erstaunt sein, welche Kostensenkungsmöglichkeiten Sie immer wieder entdecken. Nehmen Sie nichts als gegeben hin, sondern stellen Sie jede Kostenposition auf den Prüfstand. Achten Sie aber darauf, dass Sie durch zu engagierte Einsparungen keine Engpässe im Prozess schaffen. Der betriebliche Rundlauf hat in der Regel einen höheren Einfluss auf den Ertrag als die letzte Personal- oder Sachkosteneinsparung. Denn Prozesse stellen auch eine Kostenposition dar, wenngleich sie nicht in der BWA auftaucht. Schlecht abgestimmte Prozesse können zu Mehrfacharbeit, Wartezeiten, höherer Lagerhaltung, schlechter Liefer-Performance und zu Demotivation der Belegschaft führen, münden also durchaus in Kostenpositionen.

Subtrahieren Sie alle operativen betrieblichen Kosten, einschließlich der Abschreibungen auf Investitionen und der Finanzierungskosten, vom Rohertrag, gelangen Sie zu einer wichtigen Ertragsgröße, dem operativen Betriebsergebnis. Das ist die „ehrliche“ Ertragsgröße. Allerdings lassen sich unterschiedlich finanzierte Geschäfte mit dem operativen Betriebsergebnis schlecht miteinander vergleichen, was institutionelle Investoren (Private Equity, Family Offices) gern tun. Unternehmen, die über einen hohen Eigenkapitalanteil verfügen, haben geringere Finanzierungskosten als Unternehmen, die stark fremdfinanziert sind. Außerdem weisen Unternehmen, die stark investieren, höhere Abschreibungen auf als Unternehmen, die wenig investieren. Schließlich unterscheiden sich Unternehmen bezüglich der Steuern, die den Ertrag belasten. Die Steuerlast kann durch die Vergangenheit beeinflusst sein, aber auch von der Firmierung der Unternehmen, der Gesellschaftersphäre und Sondereffekten abhängen. Um diese drei Effekte in der Ertragsgröße zu neutralisieren, wird das EBITDA eingesetzt (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), also Ertrag vor Zinsen und Abschreibungen. Auf EBITDA-Ebene kann die operative Leistung von Unternehmen unabhängig von ihrer Finanzierung, ihrer aktuellen steuerlichen Situation und ihrer Investitionsintensität beurteilt werden.

Eine Zwischenstufe ist das ebenfalls viel verwendete EBIT (Earnings before Interest and Taxes.

Maßnahmen zur Ertragssteigerung in der wirtschaftlichen Krise

In der wirtschaftlichen Krise geht es darum, schnell geeignete Hebel zu bewegen, um den Ertrag zügig auszubauen und die Liquidität zu sichern. Die konjunkturelle Entwicklung kann kaum beeinflusst werden. Maßnahmen zur Absatz- und Umsatzsteigerung sollten zwar identifiziert und eingeleitet werden, aber oft liegt der wirkungsvollste Hebel in der Anpassung der Kosten an die wirtschaftliche Entwicklung. Kosten einzusparen, ohne sich die Zukunft dadurch zu verbauen, ist in der wirtschaftlichen Krise eine maßgebliche Herausforderung. Seien Sie sich aber bewusst, dass Ihre Organisation die mittelfristige Zukunft gar nicht erst erreichen wird, wenn sie die aktuelle Krise nicht übersteht. Gehen Sie deshalb Sanierungsmaßnahmen entsprechend beherzt an. Prüfen Sie, ob Ihre Geschäftsbanken eine Finanzierung zur Umsetzung notwendiger Restrukturierungsmaßnahmen anbieten. Eine finanzielle Überbrückung einer wirtschaftlichen Krise ohne Restrukturierungsmaßnahmen umzusetzen, wird von Geschäftsbanken in der Regel nicht finanziert, weil sie das Ende des Unternehmens lediglich hinauszögert, in den meisten Fällen aber nicht vermeidet.

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