Zur systematischen Erfassung der für Ihre Organisation geeigneten Strategievarianten stehen generische Strategiemodelle zur Verfügung. Je nachdem, ob Sie Ihre strategischen Zielsetzungen eher im Ressourcenbereich, in der Struktur, in den personellen Fähigkeiten oder in der Marktmacht sehen, kommen , , , , oder als Hilfsmittel infrage.
Wenn Sie bereits über relative Kostenvorteile gegenüber Ihren Wettbewerbern verfügen, können Sie diesen Vorteil konsequent ausbauen. Sehen Sie sich die Treiber Ihrer Kostenvorteile an und versuchen Sie, diese erprobte Hebelwirkung systematisch zu verstärken und zu nutzen. Eventuell bietet sich dazu eine weitere Systematisierung Ihrer bewährten an, vielleicht ein Fokus auf Ihre , eine weitere , …
Wenn Ihre Organisation einen von Kunden anerkannten guten Kundendienst bietet, könnten Sie daraus eine strategische Ausrichtung machen. Lassen Sie sich die besondere Service-Qualität angemessen bezahlen. Gehen Sie in einem weiteren Schritt konsequent vom Kundennutzen aus und definieren Sie ein Service-Konzept, das ggf. über Ihr eigenes Produktsortiment hinaus auch andere relevante Produkte einschließt, und erarbeiten Sie …
Wenn Ihre Organisation beziehungsstark ist, also Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Leistungspartnern besonders gut aufbauen, intensivieren und kultivieren kann, könnten Sie diese Fähigkeit zu Ihrer strategischen Kompetenz machen, statt sie lediglich als eine Fähigkeit neben vielen anderen für Ihr Geschäft einzusetzen. Sie könnten sich aktiv als Organisator bzw. Koordinator in Wertschöpfungsnetzen positionieren. Sie könnten für …
Wenn Sie über eine starke Design-Kompetenz verfügen, könnten Sie diese Fähigkeit zu Ihrer strategischen Kompetenz ausbauen und sie in Ihren , in Ihren und in Ihrem markant herausstellen. Es geht nicht nur um das , sondern auch um den gesamten Gestaltungsprozess im Unternehmen von der strategischen Idee bis zur Umsetzung und Vermarktung. Einen wesentlichen Anteil …
Wenn Ihre Organisation innovationsstark ist, könnten Sie genau diese Fähigkeit als Ihre strategische Kernkompetenz herausstellen und konsequent weiterentwickeln. Fördern Sie bewusst eine Arbeitsatmosphäre, die Kreativität fördert, schaffen Sie Inkubationsräume, konzentrieren Sie Ihre Kapazitäten auf den Innovationsprozess, insbesondere auf die , aber auch auf die Vermarktung. Alle betrieblichen Funktionen und alle Aktivitäten sollten die Innovationsführerschaft Ihres …
Wenn Ihre Organisation über Assets und/oder Fähigkeiten verfügt, die andere als Infrastruktur für ihr Geschäft brauchen, könnten Sie diese Infrastruktur konsequent weiter ausbauen, um dadurch relative Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Beispiele für Infrastruktur sind Server-Farmen, Speichermedien, die ggf. in einer Cloud zur Verfügung gestellt werden können, Netzwerkstrukturen, aber auch Häfen, Parkplatzanlagen, Hotelimmobilien oder Werkstätten. Solche Infrastrukturen …
Wenn Ihre Organisation vertriebsstark ist, könnten Sie genau diese besondere Fähigkeit zu einer strategischen Kompetenz ausbauen. Sie könnten sich auf den konzentrieren und diese Stärke auch für Dritte nutzen, indem Sie beispielsweise aktiv Cross-Selling-Gelegenheiten ergreifen und ausbauen. Wenn Sie auf den Vertrieb als strategische Fähigkeit setzen, sollten Sie alle Voraussetzungen erfüllen, damit Ihr Vertrieb noch …
Welche organisationale Kompetenz wird in Ihrer Branche besonders wertgeschätzt? Ist es eher die , die , die , die , als die Führerschaft im , die oder die ? Wie können Sie sich in den gewählten Disziplinen gegenüber Ihren Wettbewerbern profilieren?
Als Adaptor nehmen Sie die Umfeldbedingungen als gegeben an. Quellen Ihrer Wertschöpfung liegen außerhalb Ihres Einflussbereichs, und Sie akzeptieren das. Sie passen sich an die Umfeldbedingungen bestmöglich an und suchen sich eine verteidigungsfähige Position innerhalb dieser Bedingungen. Sie suchen innerhalb der Rahmenbedingungen nach attraktiven Geschäftsfeldern und schützen Ihr Geschäft möglichst wirksam durch proprietäre Standards und/oder …