Bewältigung von Unternehmenskrisen

Wirtschaftliche Unternehmenskrisen haben ganz unterschiedliche Gestalt. Mit zunehmender dynamischer Komplexität treten Krisen vermehrt völlig unerwartet ein, weil sich wesentliche Rahmenbedingungen plötzlich verändern. Viel tückischer sind Krisen, die sich ausschleichenden Veränderungen ergeben. In jedem Fall gilt: Je früher eine Krise erkannt wird, desto wirksamer können ihre Auswirkungen begrenzt werden.

Über den Autor

Dr. Werner Boysen

Dr. Boysen hilft Unternehmen mit seiner Dr. Boysen Management + Consulting GmbH bei der Stabilisierung ihrer Organisationen. Er macht Unternehmen resilient. Dabei bedient er sich der Erkenntnisse aus der Systemtheorie in Kombination mit seiner langjährigen Erfahrung in der operativen Sanierung von Unternehmen. In wirtschaftlich schwierigen und unsicheren Zeiten nimmt die Bedeutung von Resilienz zu.

In 2021 entwickelte Dr. Boysen die erste virtuelle Managementberatung www.consultingcheck.com und führte sie in den Markt ein.

Inhaltsverzeichnis

Krisenbewältigung in Unternehmen beginnt also damit, die Anzeichen für die sich anbahnende Krise zu erkennen. Dafür eignen sich Frühindikatoren, die sich teilweise aus der Entwicklung der Finanzzahlen ergeben. Um Zusammenhänge zu erkennen, achten Sie nicht nur auf einzelne Werte, sondern sehen Sie sich auch Relationen an. Die erwirtschafteten Erträge und die aktuelle Liquidität sind zwar nützliche Fakten, sagen aber noch nichts über die künftige Entwicklung aus. Sehen Sie auf die Entwicklung von Anfragen, Auftragseingängen und auf die Entwicklung der Kundenstruktur. Eine Checkliste hilft Ihnen dabei, Ihren Blick auf geeignete Kennzahlen zu richten.

Neben der zahlenmäßigen Entwicklung sind vor allem die Kraft der strategischen Ausrichtung, die frische Beurteilung des Geschäftsmodells, die Qualität der Prozesse und die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Belegschaft wichtige Voraussetzungen und damit Indikatoren für die Zukunftsfähigkeit. Auch die Investition in die strategische und operative Absicherung von Risiken hilft, Unternehmen zu stabilisieren. Solche eher weichen Faktoren können Sie mit einem SystemScan ermitteln und handlungsorientierte Empfehlungen erhalten.

Die Ursachen für eine Krise liegen oft tiefer als es auf den ersten Blick erscheint. Lassen Sie zu, Ihr Unternehmen schonungslos zu durchleuchten und nehmen Sie identifizierte Schwächen an.

Gehen Sie Sanierungsschritte konsequent an.

In den aktuell turbulenten Zeiten ändern sich für viele Unternehmen die Rahmenbedingungen für Ihr Geschäft und lösen Krisen aus. Oft liegen bereits Unstimmigkeiten vor, die sich nun negativ auswirken. Deshalb ist die Beschäftigung mit der Krisenbewältigung jetzt hochrelevant.

Krisenidentifikation

Am Beginn steht die Identifikation und Akzeptanz einer Krise

Die erste Herausforderung besteht darin, eine sich abzeichnende Krise zu erkennen und sie auch anzunehmen.

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Ursachenermittlung

Ohne Ursachenermittlung kann keine Krise wirksam bewältigt werden.

Die sichere Ermittlung der tatsächlichen Ursachen für die Krise ist nicht trivial.

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Maßnahmen

Maßnahmen müssen nicht nur identifiziert und beschlossen, sondern vor allem umgesetzt werden.

Sowohl die Planung wirksamer Maßnahmenbündel als auch deren beherzte Umsetzung sind anspruchsvoll.

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Identifikation von Unternehmenskrisen

Herausforderung

Die erste Herausforderung besteht darin, eine sich abzeichnende Krise zu erkennen und sie auch anzunehmen. Krisen, die sich aus allmählichen Veränderungen ergeben, sind schwierig zu greifen. Man spürt, dass es härter wird, das Geschäft zu halten, aber ein prägnanter Auslöser für eine Krise ist nicht sichtbar. Je stärker Sie in das operative Geschäft involviert werden und je stärker Sie gedanklich und emotional von den Auswirkungen einer Krise bereits in Anspruch genommen werden, desto weniger Aufmerksamkeit werden Sie auf Möglichkeiten grundsätzlicher Veränderungen richten.


Lösungsansätze

Helfen kann eine regelmäßige Reflexion über das eigene Tun. Ziehen Sie sich dafür am besten in zeitlichen Abständen für 1-2 Tage mit Ihrem Führungs-Team aus dem Operativen heraus und bestimmen Sie von einer höheren Warte aus Ihre Position. Reden Sie sich dabei nichts gegenseitig schön. Vergangene Erfolgsfaktoren müssen nicht mehr unbedingt für die Gegenwart oder die Zukunft gelten. Helfen kann ein Corporate Foresight-Prozess, indem Sie von außen nach innen vorgehen. In jedem Fall befassen Sie sich mit den für Ihr Geschäft wesentlichen Rahmenbedingungen und mit den Möglichkeiten Ihrer Organisation. Gleichen Sie ggf. veränderte Erwartungen und Gelegenheiten, die Ihr Umfeld vorgibt und den Möglichkeiten Ihrer Organisation ab. So erkennen Sie kritische Entwicklungen und Handlungsbedarf. Machen Sie sich frei von inneren Vorwürfen, Sie hätten die Krise früher erkennen und früher gegensteuern müssen. Das nützt nichts. Wichtig ist es, die Krise jetzt zu benennen und dazu zu stehen.

Wenn sich Rahmenbedingungen plötzlich ändern, fällt die Identifikation einer Krise einfacher.


Vorteile

Folgende wesentliche Vorteile ergeben sich aus diesem Lösungsansatz:

  • Mit einem Corporate-Foresight-Prozess bleiben Sie aufmerksam für Veränderungen und Handlungsbedarf
  • Sie reflektieren vorbehaltsfrei und erkenntnisorientiert über Ihr Unternehmen und über Ihre eigenen Verhaltensweisen.
  • Sie können sich abzeichnenden Krisen frühzeitig begegnen.


Beispiele für die Identifikation von Unternehmenskrisen

Disruptiv eintretende Krise

Wir erleben häufiger als bislang disruptiv einsetzende Krisen. Rahmenbedingungen verändern sich radikal, ohne dass sich Unternehmen darauf einstellen können. Hier führe ich ein Beispiel eines Frachtführers aus.

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Schleichend eintretende Krise

Schleichend eintretende Krisen hat es schon immer gegeben. Hier gehe ich auf ein Beispiel eines Winzers ein.

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Vorübergehende Krise

Es gibt Krisen, für die diskrete Auslöser gesorgt haben, die aber auch diskrete Entschärfungen erfahren. Hier gebe ich ein Beispiel eines Campingplatzbetreibers in der Corona-Zeit.

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Disruptiv eintretende Unternehmenskrise

Wir erleben häufiger als bislang disruptiv einsetzende Krisen. Rahmenbedingungen verändern sich radikal, ohne dass sich Unternehmen darauf einstellen können. Hier führe ich ein Beispiel eines Frachtführers aus.

Der Frachtführer hatte kurz vor der Corona-Krise einen maßgeblichen Teil seines Fuhrparks auf Lkws mit sauberem verbrennendem LNG-Antrieb umgestellt. Damals kostete 1 kg LNG 0,60 EUR, während 1 Liter Diesel 1,20 EUR kostete. Im Zuge der Energieverknappung kletterte der Preis für LNG im Laufe der folgenden Jahre 2021 und 2022 auf über 5,00 EUR/l und führte den Frachtführer vor ein unerwartetes wirtschaftliches Problem. Die Tatsache, dass das Unternehmen in eine existenzgefährdende Krise geraten würde, konnte schnell identifiziert werden.

Die Hausbank des Frachtführers konnte sich nicht in die spezielle Materie der Gasmarktentwicklung eindenken und erwartete deshalb ein Sanierungskonzept mit Fortführungsprognose. Allein hätte der Frachtführer diese von ihm unverschuldete, plötzlich eingetretene Krise nicht bewältigen können. Zwar konnte der Geschäftsführer den Markt realistisch einschätzen, konnte es sich aber nicht erlauben, ein aussagekräftiges Konzept zu erstellen, weil er sich in dieser schwierigen Phase um die Führung seines Betriebs kümmern musste. Außerdem erwarten Geschäftsbanken in solchen Krisensituationen eine Expertise unabhängiger Dritter. Also haben wir dieses Konzept erstellt, das dazu geführt hat, dass der Frachtführer von seiner Hausbank in dieser äußerst kritischen Situation finanziell unterstützt wurde. Gern helfen wir auch Ihnen in einer Krise, die durch solche disruptiven Entwicklungen verursacht wurde, die Fakten und Annahmen über Technologien, politische Entscheidungen und Märkte methodisch sauber herauszuarbeiten, wahrscheinliche Szenarien aufzuzeigen und Maßnahmen zu empfehlen, mit denen Sie Ihr Geschäft wieder auf Kurs bringen können. Sprechen Sie mich gern an: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


Schleichend eintretende Unternehmenskrise

Schleichend eintretende Krisen hat es schon immer gegeben. Hier gehe ich auf ein Beispiel eines Winzers ein. Der Winzer hat seinen landwirtschaftlichen Betrieb über Jahrzehnte hinweg verschuldet, bis keine Sicherheiten für weitere Kredite zur Verfügung gestellt wurden. Also hat der Winzer Kunden Coupons „verkauft“, mit denen sie sich künftig Wein liefern lassen könnten, und hat mit Crowdfunding Geld eingeworben. Er hat die Strukturen in seinem Unternehmen ausgebaut, um es auf höhere Umsatzerlöse vorzubereiten, die nicht eingetreten sind. Er hat die Krise bis zum Anschlag verdrängt und hat wohl deshalb nie begonnen, den Betrieb leistungswirksam zu sanieren.

Wirken Sie solchen schleichenden Prozessen entgegen, indem Sie regelmäßig Sparring-Gespräche über Ihr die Position Ihres Geschäftes führen. Beiräte sind geeignete Gesprächspartner. Gern können Sie auch uns ansprechen: werner.boysen@dr-boysen-management.de


Vorübergehende Unternehmenskrise

Es gibt Krisen, für die diskrete Auslöser gesorgt haben, die aber auch diskrete Entschärfungen erfahren. Hier gebe ich ein Beispiel eines Campingplatzbetreibers, dessen Geschäft – bedingt durch die Maßnahmen zur Eindämmung der Verbreitung des Corona-Virus sein Geschäft – zwei Jahre lang eingeschränkt war. Das nachweislich gut laufende Geschäft geriet in eine vorübergehende Liquiditätskrise und brauchte einen Übergangskredit, um nach Corona wieder anzulaufen. Die Krise war klar erkannt.

Um zur Überbrückung solcher vorübergehenden Krisen finanzielle Unterstützung von Geschäftsbanken zu erhalten, benötigen Sie in der Regel eine Expertise eines unabhängigen Sachverständigen. Wir erstellen regelmäßig solche aussagekräftigen Expertisen in bankenüblicher Form. Sprechen Sie mich gern darauf an: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


Ursachenermittlung

Herausforderung

Die sichere Ermittlung der tatsächlichen Ursachen für eine Krise ist nicht trivial. Oft liegt auch nicht eine singuläre Ursache vor, sondern es handelt sich um eine Verkettung und Vernetzung von Umständen, die zur Krise führen. Die tatsächlichen Ursachen liegen oft auch zeitlich weit zurück. Eine Liquiditätskrise ist meistens die Folge einer Ertragskrise. Und die Ertragskrise ist eine Folge unpassender Strukturen, Prozesse und Produkte, die sich wiederum aus einer ungeeigneten strategischen Ausrichtung ergeben. Letztere ist oft das Ergebnis einer fehlgeleiteten Corporate Governance, die von Gesellschaftern und Management zugelassen wurde.


Lösungsansätze

Um die wahren Ursachen einer sich abzeichnenden oder bereits eingetretenen Krisensituation zu identifizieren, empfiehlt es sich, die Phänomene phasenweise im Führungskreis herauszukristallisieren. Fragen Sie zunächst, welche Schwierigkeiten Sie aktuell feststellen. Beispielsweise stellen Sie fest, dass Sie Liquiditätsprobleme haben bzw. bekommen werden. Gehen Sie dieser Feststellung nach, indem Sie mit weitem Blick hinterfragen, woran das liegen könnte. Vielleicht stellen Sie fest, dass Sie Absatzvolumen verlieren. Fragen Sie wieder, woran das liegen kann. Sie stellen vielleicht fest, dass Sie zu wenig operative Ressourcen zur Verfügung haben; vielleicht vermuten Sie auch reibungsbehaftete Prozesse, vielleicht auch Schulungsbedarf, Motivationsprobleme oder eine Vertriebsschwäche. Die Ursachen wiederum all dieser Feststellungen sind häufig vielschichtig miteinander verwoben. Gehen Sie dieses Gedankenspiel trotzdem möglichst systematisch weiter durch. Irgendwann werden Sie an Punkte gelangen, an denen getroffene Einzelentscheidungen kritisch hinterfragt werden müssen. Sie werden auch an den Punkt gelangen, an denen grundsätzliche, vielleicht strategische Entscheidungen, vielleicht auch Entscheidungsprozesse reflektiert werden müssen. Jetzt sind Sie nahe an den wahren Ursachen.

Kultivieren Sie in diesem Diskurs eine offene Gesprächsatmosphäre und binden Sie in diesen Prozess Mitarbeitern aus den wesentlichen betrieblichen Funktionen ein. Gehen Sie durchaus auch kritisch mit sich selbst um. Wiegeln Sie geäußerte Vermutungen über Krisenursachen nicht ab, hören Sie Mitarbeitern an der ausführenden Front aufmerksam zu und gehen Sie den Prozess bis zum Ende durch. Würden Sie mit der Ursachenermittlung vorher abbrechen, bestünde eine hohe Wahrscheinlichkeit, nur zu Scheinlösungen zu gelangen, die Ihrem Unternehmen nicht weiterhelfen, sondern es voraussichtlich zusätzlich schwächen.

Gern unterstützen wir Sie in diesem Prozess. Sprechen Sie mich an: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


Vorteile

Folgende wesentliche Vorteile ergeben sich aus diesem Lösungsansatz:

  • Sie erfassen die tatsächlichen Ursachen der sich abzeichnenden oder bereits eingetretenen Krise in ihrem Wirkungsgefüge.
  • Sie schaffen ein gemeinsames Verständnis für die Krisensituation und Krisenursachen in Ihrer Organisation.
  • Sie erreichen Identifikation mit den Analyseergebnissen als notwendige Voraussetzung für wirksame Umsetzungsmaßnahmen.


Beispiele für die Ursachenermittlung

Sachliche Ursachenermittlung

Die besten Sanierungsaussichten haben diejenigen, die eine sachliche Ursachenermittlung durchführen. Ein Beispiel hierfür ist ein Fachgroßhandel für Komponenten, die im Hochbau eingesetzt werden.

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„Dritte haben die Schuld“

Leider nicht selten trifft man Unternehmer, die die Schuld für Krisen systematisch in ihrem Umfeld suchen, nie bei sich selbst. Ich kenne einen Fall aus dem Maschinenbau, der zu verheerenden Folgen geführt hat.

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Unklare Ursachen

Manchmal sind die Prozesse in ihrem Wechselspiel zu vielschichtig, dass es schwierig ist, die tatsächlichen Ursachen zu erkennen. Als Beispiel nenne ich ein Unternehmen aus der Automatisierungstechnik.

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Sachliche Ursachenermittlung

Die besten Sanierungsaussichten haben diejenigen, die eine sachliche Ursachenermittlung durchführen. Ein Beispiel hierfür ist ein Fachgroßhandel für Komponenten, die im Hochbau eingesetzt werden.

Nichts ist schlimmer für ein Unternehmen als 10 gute Jahre. So war es auch in diesem Fall. Die Belegschaft hatte immer einen sicheren Arbeitsplatz und besser als branchenüblich verdient. Seit einigen Jahren stagnieren aber nun die Umsätze, und das trotz massiver Preissteigerungen im Markt, wie sie 2021/22 möglich und auch notwendig waren. Offenbar war die erfolgsverwöhnte Organisation träge geworden. Das Management-Team wachte erst auf, als die Erträge schrumpften, setzte sich aber dann beherzt mit der Aufarbeitung der Krisenursachen auseinander. Allerdings stach keine offensichtliche Ursache klar hervor.

Also entschied sich das Management-Team für eine offene und tiefschürfende Diskussion, in der es keine Tabus geben sollte. Diese Haltung war ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Ergründung der Stagnation. Die Diskussion wurde von einem externen, krisenerfahrenen Moderator mit vertretbarem Aufwand begleitet. Nach verhältnismäßig kurzer Zeit erreichte das Team einen Konsens über die Ursachen und nahm das eigene Verhalten dabei nicht aus. Wichtig war die Erkenntnis, dass nicht eine singuläre Ursache die Stagnation ausgelöst hat, sondern viele vordergründig kleine Ursachen vorlagen, die sich in ihrem Wechselspiel potenzierten. An diese bislang für unbedeutend gehaltenen Stellschrauben hätte vor der intensiven Beschäftigung mit den Ursachen niemand ernsthaft gedacht. Die Einsicht, dass an diesen vielen kleinen „Baustellen“ nun gearbeitet werden sollte, war maßgeblich für die sich anschließende Umsetzung von nachhaltig wirksamen Ertragssteigerungsmaßnahmen. Das Unternehmen konnte an seine frühere Erfolgsgeschichte anknüpfen.

Setzen Sie sich mit uns in Verbindung, wenn Sie ähnliche Herausforderungen zu bewältigen haben. Gern moderieren wir Ihren Prozess zur Ursachenermittlung. Das funktioniert überall, wo das Management für einen sachlichen und konstruktiven Diskurs aufgeschlossen ist. Sprechen Sie mich gern an: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


„Dritte haben die Schuld“

Leider nicht selten trifft man Unternehmer, die die Schuld für Krisen systematisch in ihrem Umfeld suchen, nie bei sich selbst. Ich kenne einen Fall aus dem Maschinenbau, der zu verheerenden Folgen geführt hat. Der Unternehmer hatte sein Unternehmen zu einem maßgeblichen Marktteilnehmer entwickelt, war aber als Techniker mit der Führung des nun gewachsenen Unternehmens überfordert. Die Prozesse wurden fehleranfällig und Nacharbeiten belasteten die Kapazität, den Ertrag und das Ansehen des Unternehmens im Markt.

Es war mehr als offensichtlich, dass der Unternehmer wegen persönlicher Überforderung einige falsche Entscheidungen traf, für deren Folgen er dann aber anderen die Schuld gab. Wenn die Belegschaft die Probleme gelöst hatte, brüstete sich der Unternehmer damit, in aufopfernder Weise selbst die Lösung herbeigeführt zu haben. Das Unternehmen litt unter seinem Täter-Opfer-Retter-Syndrom. Er umgab sich mit seinen „Bodies“, die ihm zuverlässig Bestätigung lieferten, während die Motivation in der Belegschaft rückläufig war. Die Belegschaft und das ganze Unternehmen mussten im Grunde vor dem Geschäftsführenden Gesellschafter geschützt werden.

Natürlich lag im Unternehmen inzwischen einiges im Argen. Die Herausforderung bestand aber zunächst darin, eine sachgerechte Ursachenermittlung durchzuführen, in die der Geschäftsführende Gesellschafter konstruktiv einzubinden war. Eine sachliche Analyse wäre an der Akzeptanz des Gesellschafters gescheitert. Die erste Aufgabe war deshalb eher psychologischer Natur, denn der Unternehmer musste mit seiner ganzen Persönlichkeit, seinen Ängsten, seinem Stolz und seiner Verletzlichkeit, gewonnen und für das Vorhaben aufgeschlossen werden. Erst dann konnten sachliche Gespräche geführt werden, in die auch Kunden und Lieferanten eingebunden wurden.

Dieser Prozess brauchte Zeit, die eigentlich nicht gegeben war, war aber unvermeidlich. Mithilfe eines externen psychologisch geschulten Moderators gelang es, den Unternehmer dafür zu gewinnen, unter Einbezug seines eigenen Verhaltens die wahren Krisenursachen zu ergründen und später auch weitgehend zu beseitigen. Im Ergebnis konnte ein schönes mittelständisches Unternehmen gerettet werden.

Lassen Sie sich rechtzeitig helfen: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


Unklare Ursachen

Manchmal sind die Prozesse in ihrem Wechselspiel zu vielschichtig, dass es schwierig ist, die tatsächlichen Ursachen zu erkennen. Als Beispiel nenne ich ein Unternehmen, das Anlagen zur Fertigungsautomatisierung liefert und wartet.

Trotz starker Konjunktur, hervorragender Produkte und exzellenter Prozesse verzeichnete das Unternehmen, das Großprojekte plante und umsetzte, unter einem stark rückläufigen Auftragseingang, der das Unternehmen bis an die Zahlungsunfähigkeit heranführte. Der Geschäftsführende Gesellschafter, dem es gelungen ist, das Unternehmen in zweiter Generation deutlich auszubauen, war im Laufe seiner Erfolgsgeschichte für sein Umfeld und für eigene Schwächen blind geworden, auch Kunden gegenüber.

Er war der Ansicht, alles richtig zu machen, rief mich in seiner Verzweiflung aber an und bat um ein Sparring-Gespräch. Ursachen für den relativ plötzlichen Abriss des Auftragseingangs waren nicht offensichtlich. Also vereinbarten wir, eine zügige Ursachenermittlung durchzuführen, in die wir auch Kunden und Lieferanten einbinden würden.

Die resultierende Ursachenanalyse ergab, dass im Markt skeptisch darüber gesprochen wurde, wie das Unternehmen solche Top-Produkte zu vertretbaren Preisen anbieten konnte. Kunden spekulierten darüber, wie lange das überhaupt gutgehen könnte. Weil die Kunden für die Wartung ihrer gekauften Anlagen langfristig auf ihren Lieferanten angewiesen waren, entschlossen sich viele dazu, bei anderen Lieferanten zu kaufen, die ihnen stabiler erschienen. So kam es zur self-fulfilling prophecy, indem der Auftragseingang zurückging, Kunden bald keine Bürgschaften mehr für ihre Anzahlungen auf Projekte erhielten, Lieferanten dann aufgrund rapide verschlechterter Bonitätsauskunft keine Vorleistung mehr erbrachten und das Unternehmen trotz hervorragender Arbeitsweise schnell an der Zahlungsunfähigkeit kratzte. Offenbar kommunizierte das Unternehmen nicht in geeigneter Weise mit seinen Kunden.

Es konnte ein Investor gewonnen werden, der den „Diamanten“, der das Unternehmen im Kern war, wertschätzte. Durch eine von einem externen Kommunikationsprofi moderierte Marktkommunikation konnte das Unternehmen das notwendige Vertrauen wieder aufbauen und trotz der schwierigen finanziellen Situation Kunden und Lieferanten für neue Vorleistungen gewinnen und das Unternehmen trotz tiefer Wunden wieder zu stabilisieren. Wenn Sie das Gefühl haben, möglicherweise voreingenommen zu sein, suchen Sie das offene Sparring-Gespräch mit uns: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


Maßnahmen

Herausforderung

Sowohl die Planung wirksamer Maßnahmenbündel als auch deren beherzte Umsetzung sind anspruchsvoll und erfordern Aufmerksamkeit, Methodik, Zuwendung und Controlling.


Lösungsansätze

Zunächst zur Maßnahmenplanung: Üblicherweise muss der Maßnahmenprozess zweigliedrig gestaltet werden. Sie brauchen oft sofort wirksame Maßnahmen, die Ihnen „Luft“ für tiefergreifende mittel- bis langfristig wirksame Maßnahmen verschaffen. Gehen Sie beides an. Für gedankliche Klarheit empfiehlt sich jeweils eine Unterscheidung in finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Maßnahmen. Finanzwirtschaftliche Maßnahmen können Stundungs- oder Verzichtsvereinbarungen oder Umschuldungen sein, die sich auf der Passivseite der Bilanz auswirken. Leistungswirtschaftliche Maßnahmen beinhalten veränderte Vorgehensweisen, Technologien, Produkte, Strukturen oder Investitionen, die sich überwiegend, aber nicht ausschließlich auf der Aktivseite der Bilanz auswirken.

Bewerten Sie sowohl den finanziellen Aufwand als auch die Ertrags- und Liquiditätswirkung jeder Maßnahme. Und achten Sie auf Wechselwirkungen zwischen den Maßnahmen, die Sie auflisten. Berücksichtigen Sie auch die persönliche Kapazität Ihrer Mitarbeiter, um die Umsetzung der Maßnahmen nicht zu gefährden. Am besten binden Sie Ihr Team in die Entwicklung des Maßnahmenplans ein. Entscheiden Sie zusammen über sinnvolle Prioritäten und realistische Deadlines. Empfehlenswert ist ein nach kybernetischen Prinzipien angelegter Diskurs. Bewährt hat sich der CyberPractice-Ansatz. Fordern Sie Ihr Team auf sicherzustellen, dass der Maßnahmenkatalog tatsächlich geeignet ist, alle identifizierten Ursachen in vertretbarer Zeit und mit vertretbaren Mitteln zu beseitigen.

Nun zur Umsetzung: In vielen Organisationen mangelt es nicht an Ideen, sondern an der stringenten Umsetzung beschlossener Maßnahmen. Wenn die Maßnahmen nach dem CyberPractice-Ansatz entwickelt wurden, kann davon ausgegangen werden, dass sie ganzheitlich angelegt und miteinander gut abgestimmt sind. Für die Umsetzung ist ein klares Management-Commitment ebenso erforderlich wie ein straffes Projektmanagement. Sollten Sie in Ihren eigenen Reihen auslastungsbedingt auf niemanden mit den erforderlichen Kompetenzen für das Projektmanagement zugreifen können, empfiehlt es sich, einen methodisch starken und engagierten Projektmanager freiberuflich hinzuzuziehen. Achten Sie darauf, dass der Projektmanager krisenerfahren ist. Zur Krisenbewältigung müssen nämlich ganz andere Register gezogen werden als zur Umsetzung eines Projektes innerhalb des gewöhnlichen Geschäftsbetriebs. Die Fähigkeit, Stundungs- oder Verzichtsvereinbarungen durchzusetzen oder Bestandskunden zu kappen, die nicht bereit sind, Deckungsbeiträge zu liefern, erfordert besondere Qualitäten. Zwar kostet ein professionelles Projektmanagement zunächst Geld, das gerade in Krisenphasen knapp ist, aber ein verzögertes oder entgleistes Umsetzungsprojekt ist oft um ein Vielfaches teurer. Gern vermitteln wir Ihnen einen erfahrenen und bewährten Projektmanager mit Krisen- und Sanierungserfahrung, der kurzfristig verfügbar ist und zu Ihnen passt. Melden Sie sich gern bei mir: werner.boysen@dr-boysen-management.de.

Ganz wichtig ist zu Beginn des Umsetzungsprojektes ein Abgleich der Erwartungen und der Möglichkeiten mit allen Beteiligten. Das kann in Form einer Zielvereinbarung erfolgen, hinter die auch die vereinbarten Ressourcen gesetzt werden. Bereits während der Umsetzungsphase – nicht erst bei Projektabschluss – ist ein aktives Projekt-Controlling sinnvoll, um frühzeitig zu erkennen, wo sich Abweichungen abzeichnen mögen, und um gegensteuern zu können.


Vorteile

Folgende wesentliche Vorteile ergeben sich aus diesem Lösungsansatz:

  • Durch die Einbindung der wesentlichen Beteiligten in die Entwicklung des Maßnahmenplans werden mit großer Wahrscheinlichkeit alle Ursachen der Krise sinnvoll adressiert.
  • Eine Unterscheidung in sofort wirksame und mittel- bis langfristig wirksame Maßnahmen und in finanz- und leistungswirtschaftliche Maßnahmen verschafft Ihrem Projekt eine sinnvolle Struktur.
  • Mit einem klaren Erwartungsmanagement erreichen eine Gleichrichtung der Interessen und sichern die Motivation aller Beteiligten.
  • Durch ein professionelles Projektmanagement erreichen Sie Ihre Umsetzungsziele mit hoher Wahrscheinlichkeit im vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmen.


Beispiele für Maßnahmen

Falsche Maßnahmen und Scheinlösungen

Spätestens bei der Definition der Maßnahmen zeigt sich, wie die Erfolgschancen einer Krisenbewältigung sein werden. Dazu teile ich ein Beispiel von einem Premiummöbelhersteller.

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Beherztes Umsetzen von Maßnahmen

Manchen Unternehmen reicht ein handlungsorientiert aufbereitetes Sanierungskonzept nicht. Sie werden die Umsetzung nicht angehen. Als Beispiel führe ich eine mittelständische Spedition an.

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Nachsorge nach Projektabschluss

Erfolgreich umgesetzte Sanierungsinitiativen können auch nach Abschluss noch kippen, weil zu viel „Rückstellmoment“ in der Organisation wirkt. Ein Beispiel hierfür ist ein Maschinenbauer für den Bergbau.

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Falsche Maßnahmen und Scheinlösungen

Spätestens bei der Definition der Maßnahmen zeigt sich, wie die Erfolgschancen einer Krisenbewältigung sein werden. Dazu teile ich ein Beispiel von einem Premiummöbelhersteller.

Der CFO eines Möbelherstellers, der Auslastungsprobleme hatte, sah zu, als ein am Markt preiswerter positioniertes Sortiment für einen anderen Markenartikler in das Produktionsprogramm des Unternehmens aufgenommen wurde. Dieses Programm führte zwar zu deutlich höherer Auslastung, war aber in der Fertigungsplanung sehr anspruchsvoll und wurde, weil es dieselben Prozesse an denselben Produktionsmaschinen durchlief, mit denselben Qualitätsmaßstäben produziert, die an das eigene Premiumsortiment angelegt wurden. Es wurde lange nicht erkannt, dass die Abgabepreise unterhalb der variablen Kosten lagen. Die Zielvorgabe war sogar, mehr von diesem Sortiment zu fertigen. Vertraglich vereinbarte Terminvorgaben des Drittanbieters führten sogar zu einer Verdrängung des eigenen Sortiments in der Fertigung, um Kapazität für das Sortiment des Drittanbieters zu schaffen. Es wurde sogar Personal eingestellt, um die Menge bewältigen zu können. Die mengenmäßige Ausbringung konnte tatsächlich immens gesteigert werden, aber mit jeder weiteren Fertigungslosgröße vergrößerte sich der Verlust, der durch die Gesellschafter gedeckt werden musste.

Das Controlling wurde davon abgehalten, Vermutungen nachzugehen, die die Fehlentwicklung aufgedeckt hätten. Erst mit externer Unterstützung wurde dem Controlling die Freiheit gewährt, die Situation sorgfältig zu analysieren und die Fehlentscheidung nachzuweisen.

In der Folge wurden mit dem Markenartikler Preisgespräche geführt, die auskömmliche Deckungsbeiträge erlaubten, und das eigene Sortiment wurde mit gezielterem Marketing an den Premiummöbelhandel vermarktet.

Machen Sie es gleich besser! Sprechen Sie uns gern an: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


Beherztes Umsetzen von Maßnahmen

Manchen Unternehmen reicht ein handlungsorientiert aufbereitetes Sanierungskonzept nicht. Sie werden die Umsetzung nicht angehen. Als Beispiel führe ich eine kleinere Spedition an.

Die Spedition erwirtschaftete inakzeptable Verluste in einem Teilmarkt, der sich durch eine wachsende Nachfrage, überdurchschnittlich gute Preise und wiederkehrende, also gut planbare Touren auszeichnete.

Die Vermutung lag nahe, dass die Organisation der Spedition nicht optimal war. Tatsächlich zeichnete sich im Rahmen der Erstellung eines Sanierungsgutachtens mit Fortführungsprognose ab, dass zu viele Fahrzeuge wegen Fahrermangels nicht disponiert wurden. Bei näherem Hinsehen wurde schnell klar, dass das Unternehmen weniger Fahrer beschäftigte als Fahrzeuge zur Verfügung standen. Unter Berücksichtigung von krankheitsbedingten Ausfällen, Urlaubszeiten und Fluktuation errechnete sich schnell, dass Fahrzeuge stehen bleiben mussten. Dem Unternehmer waren die Personalkosten zu teuer. Er entschied sich dafür, Fahrzeuge stehen zu lassen. Wir rechneten ihm vor, dass es preiswerter ist, Fahrer mal nicht zu beschäftigen als Fahrzeuge keinen Deckungsbeitrag erwirtschaften zu lassen und empfahlen, 20 % mehr Fahrer an Bord zu nehmen als Fahrzeuge bewegt werden sollten. Trotz aller Argumente nahm der Unternehmer die Kernempfehlung, die Anzahl der Fahrer entsprechend auszuweiten, nicht auf. Er rettete seine Liquidität durch den gelegentlichen Verkauf von Lkws, für die er gute Preise erzielte, änderte aber seine Vorgehensweise nicht. Durch die Reduzierung der Anzahl bewegter Lkws verringerte sich der Deckungsbeitrag immer weiter, bis die Strukturkosten nicht mehr ansatzweise gedeckt waren. In der Folge wurden Fahrzeug- und Fahrerdisponenten entlassen, womit die Spirale nach unten unumkehrbar eingeschlagen war.

Auch unserer Empfehlung, nach unserer begründeten und natürlich bedingten positiven Fortführungsprognose den letzten Jahresabschluss formal zu erstellen, wurde nicht gefolgt. Mehrere Monate später, als die bilanzielle Überschuldung vorlag und das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten geraten war, zierte sich der Steuerberater natürlich, das Geschäftsjahr mit Fortführungsvermerk abzuschließen. Zu diesem Zeitpunkt hätte niemand dem Unternehmen eine positive Fortführungsprognose testiert.

Und auch eine weitere Empfehlung blieb ungenutzt: Mehrere Familienangehörige waren in der Geschäftsführung. Im Fall einer Insolvenzverschleppung wären alle in der persönlichen Haftung mit hohem Risiko, dass der Familie privates Vermögen verlorenginge.

Wenn Unternehmer sinnvolle Maßnahmen zur Beseitigung von Krisenursachen nicht umsetzen, kann ihnen nicht geholfen werden. Andere Unternehmer, die richtige Maßnahmen beherzt, teilweise mit externer Unterstützung und Unterstützung ihrer Hausbanken umsetzen, finden in der Regel in gutes Fahrwasser zurück. Wenn Sie Unterstützung bei der sicheren Umsetzung Ihrer Maßnahmen brauchen, melden Sie sich gern bei mir: werner.boysen@dr-boysen-management.de.


Nachsorge nach Projektabschluss

Erfolgreich umgesetzte Sanierungsinitiativen können auch nach Abschluss noch kippen, weil zu viel „Rückstellmoment“ in der Organisation wirkt. Ein Beispiel hierfür ist ein Maschinenbauer für den Bergbau, der viele Jahre Ertragsprobleme hatte.

Ein Maschinenbauer für den Bergbau wurde in einem Jahr erfolgreich saniert. Im Zuge der Sanierung wurden drei Problembereiche identifiziert, von denen zwei konsequent beseitigt wurden und der dritte konzeptionell erarbeitet, aber in der Umsetzung nur gestreift wurde: (1) Die Prozesse waren nicht durchgängig gestaltet, (2) das Verhältnis von produktiven Mitarbeitern in der Fertigung und Overhead war ungünstig und (3) der Vertrieb war nicht schlagkräftig.

Die Prozesse wurden mit den betreffenden Mitarbeitern bottom-up gestaltet und verbindlich eingeführt. Die Belegschaft in der Fertigung wurde trotz – oder gerade wegen der Ertragsschwäche kräftig ausgebaut und die Verwaltung spürbar, aber ohne Leistungseinschränkung verschlankt. Der Vertrieb, der vom Geschäftsführer geführt wurde, konnte leider nicht wesentlich aktiviert werden. Trotzdem erzielte das Unternehmen im Jahr der operativen Sanierung bereits ein positives Ergebnis.

Wie bei uns üblich, boten wir dem Unternehmen an, nach sechs Monaten einen Review durchzuführen, um zu sehen, welche Maßnahmen nachhaltig gewurzelt haben und wo ggf. noch Verbesserungsbedarf besteht und welche Voraussetzungen zur Umsetzung zu schaffen sind. Das Angebot wurde leider abgelehnt mit der Begründung, wir würden dem Unternehmen ja nur einen Spiegel vorhalten. Diese Chance für einen Review und ein Sparring blieben ungenutzt.


Kontaktdaten des Autors

Dr. Werner Boysen
Mobil: +49-178-464 03 12
Email:  werner.boysen@dr-boysen-management.de

Dr. Boysen Management + Consulting GmbH
Klostergut Besselich
D-56182 Urbar
Web: www.dr-boysen-management.de

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